Les enseignements

B. Les processus politiques du contrôle de gestion (24 heures)

Responsable : Raymond DANZIGER
Professeur associé émérite à l’Université Paris-Dauphine
Intervenants : Michel FIOL
Professeur honoraire au Groupe H.E.C.
Roselyne LEVY-BASSE
Psychosociologue, SLC Associés

Principaux thèmes abordés :

• Les structures en théorie et en pratique
• Les différentes conceptions du contrôle dans les structures
• Culture, identité et projet d'entreprise

Cet enseignement est principalement focalisé sur les attitudes et les comportements des acteurs en relation avec le contrôle de gestion (le « management » du management control). Attitudes et comportements conditionnent l’action individuelle et influent sur la cohérence et la cohésion des équipes dirigeantes. Le cours comprend trois parties. La partie A (animée par Michel Fiol) se propose de réfléchir à ce qu’est un dirigeant et à ce que représente le concept de management. La partie B (placée sous la responsabilité de Raymond Danziger) s’intéresse au contrôle de gestion, acteur du développement de cette fonction dans l’organisation. Les attentes multiples que rencontre le contrôleur, les exigences éthiques qu’il doit respecter, la nécessité d’adaptation à des attentes multiples et donc la multiplicité des compétences indispensables sont exposées et discutées. La partie C (dirigée par Roselyne Lévy-Basse) aborde la aspects psychologiques du métier par un questionnement sur l’analyse de soi et la relation aux autres. Les trois professeurs co-animent les séances d’inauguration, et deux séances avant et après le stage, indépendamment des cours qu’ils dispensent individuellement.

C. Le processus stratégie, planification, contrôle (24 heures)

Responsable : Gilles DAVID
Maître de conférences associé à l'Université Paris-Dauphine
Contrôleur de gestion, Renault

Principaux thèmes abordés :

• La stratégie
• Le business plan
• Les budgets
• Les systèmes de suivi et la performance

Cet enseignement met en perspective le processus typique du contrôle de gestion classique : stratégie, business plan, budgets, tableaux de bord et reporting, actions correctives, évaluation des performances. Ces aspects sont supposés largement connus des étudiants en raison de leurs cursus antérieurs. C’est pourquoi ils sont ici principalement abordés de manière à mettre en évidence les difficultés spécifiques qui leur sont sous-jacentes et qui seront abordées par les enseignements du deuxième groupe ainsi que les thèmes actuels de discussion (gestion sans budget par exemple).

D. Les méthodes de la modélisation et de la décision économiques dans les organisations (24 heures)

Responsable : Catherine CHEVALIER-KUSZLA
Maître de conférences à l'Université Paris-Dauphine
Vice-présidente de l’Université Paris-Dauphine

Principaux thèmes abordés :

• Modèles de l'entreprise et méthodes de calcul des coûts
• Quels coûts pour quelles décisions ?
• La comptabilité d'activité
• Les évaluations

Cet enseignement recouvre les outils d'analyse comptable et financière. Eux aussi sont supposés connus dans leur majorité, c'est pourquoi le cours les traite de manière sélective pour les mettre en perspective. Les calculs de coûts sont discutés et les différentes méthodes, des sections à ABC, replacées dans leur contexte. L'autre grand volet du cours porte sur la valeur et la finance.

E. Systèmes d'information et d'aide à la décision (24 heures)

Responsable : Francis TABOURIN
Maître de Conférences, Université Paris-Dauphine

Principaux thèmes abordés :

• Typologie de l’architecture des systèmes d’information
• Notions de base d’urbanisme des Systèmes d’Information de Gestion
• Les progiciels de gestion intégrés et le développement des ERP
• Les outils d’aide à la décision et le développement de la Business Intelligence
• Fiabilité et pertinence de l’information
• Le rôle du contrôleur de gestion dans la gouvernance des systèmes d’information

Cet enseignement a pour objectif d’étudier les éléments du système d’information de l’entreprise utiles au contrôleur de gestion. Il porte sur l’analyse des interactions entre le système d’information du contrôle opérationnel et celui du contrôle stratégique, le contrôle de gestion devant utiliser le premier pour mieux servir le second. Ce cours présente notamment les outils de gestion des données (les ERP) et les outils d’aide à l’analyse des systèmes et à la synthèse (datawarehouse, datamining, EIS…). Les besoins d’analyse transversale sont mis en avant. Le contrôleur doit gérer ses propres sources d’information par synthèse des systèmes d’information existants et être capable d’intervenir efficacement dans la confection d’un cahier des charges.

• A1 Face à la multiplicité des figures de la gouvernance interne (ligne A), les enjeux du contrôle de gestion varient.
  Fabrice Beaulier l'illustre dans le cas du secteur non marchand.
• B1 Face à la modélisation financière relativisée (ligne B), les processus politiques sont souvent renforcés, qu'il s'agisse d'observer des fonctions de support difficilement transformables en centres de coût ou de profit, ou des activités entières tournées vers d'autres buts que le profit.
  Alain Rivière traite du cas des organisations sans but lucratif.
• C1 Le processus classique de déclinaison de la stratégie par les plans et budgets se heurte à une contingence forte (ligne C) qui amène à concevoir des modalités spécifiques. C'est le cas pour l'investissement ; c'est le cas aussi dans certains métiers dont le modèle économique rend complexe ou très spécifique le contrôle de gestion, au point que certains préconisent de délaisser l'outil budgétaire.
  Eugenia Petrou présente le cas du contrôle de gestion bancaire.
  Aude Lacoste traite le cas des produits grand public.
  Samuel Sponem montre la diversité des rôles des budgets en se référant aux acquis de la recherche sur la « contingence » des systèmes de contrôle de gestion.
• D1 Sans peut-être aller jusque là, le besoin de méthodologies plus transversales (ligne D) se fait sentir, de manière à ce que les détenteurs du pouvoir d'agir sur les coûts et sur la performance prennent conscience de leurs marges de manœuvre.
  Louise Martel et Alexander Mersereau traitent des approches de la performance dont rendent compte des outils récents comme EVA ou Balanced Scorecard.
  Bertrand Delage expose le cas du pilotage des grands projets et de la R et D.
• E1 Les outils informatiques sont évidemment impactés par de telles situations, qui donnent aux outils décisionnels (ligne E) leur plein intérêt. Des SIAS à la Business Intelligence, leurs évolutions, leurs architectures, les principaux logiciels sont présentés.
  M. Choukroun et M. Hébert présentent les outils de la décision économique et les enjeux de la Business Intelligence.

• A2 L’envergure de l’entreprise et sa stratégie influence le rôle des plans et budgets et crée des variantes dans les processus impliquant la direction générale. Comprendre la contingence des processus de gouvernance interne (ligne A) est essentiel.
  Jean-Philippe Denis fait le point sur les constats en ce domaine.
  François Rateau expose son expérience dans le groupe Valeo.
• B2 L'envergure de l'entreprise, c'est de plus en plus souvent l'assurance de la multiplicité des cultures. Le processus de contrôle de gestion le plus classique fait implicitement appel à des valeurs culturelles, de type nord américaines et libérales. Gérer dans la diversité des cultures (ligne B) est donc un enjeu fondamental pour beaucoup.
  Léon Laulusa traite du cas de la culture asiatique.
  Philippe Chalmin aborde le thème des liens entre religions, cultures et attitudes devant le management.
• C2 En même temps, être contrôleur de gestion dans une structure mondiale (ligne C) appelle des savoirs et un savoir-faire spécifiques, notamment face aux fusions et acquisitions et à leurs impacts sur le métier de contrôleur. Le processus de planification, de négociation budgétaire et de suivi est évidemment touché par la taille mondiale de l'entreprise et l'environnement international.
  Thierry Cognet traite de la gestion stratégique des investissements face à la mondialisation.
  Anne Pezet expose les impacts de la référence montante au développement durable sur le métier de contrôleur de gestion.
  Frédéric Dubuisson analyse les rôles des contrôleurs de gestion dans les fusions et acquisitions.
  Thomas Leclerc traite du management des périodes de transition.
• D2 Les méthodologies de la modélisation n'échappent pas à ce facteur de contingence. Il bouleversera prochainement l'environnement comptable du contrôleur (ligne D) par l'intermédiaire des normes IAS-IFRS.
  Jean-Louis Peyret explique quels impacts les normes IFRS ont sur le travail du contrôleur de gestion et sur son rôle dans l’entreprise.
• E2 Les outils informatiques (ligne E) sont eux aussi largement dépendants du facteur taille. Adapter ces outils, de la PME au groupe, est donc un enjeu auquel est exposé tout professionnel du contrôle de gestion, notamment s'il est confronté à un processus de consolidation des comptes.
  Jean-François Bourdeau montre quels sont les enjeux des ERP pour le contrôleur de gestion.
  Yann Liebaert présente les modules de SAP.

• A3 Face à la complexité des processus de mise en œuvre du changement (ligne A), le contrôleur de gestion est souvent amené à jouer un rôle actif, sinon majeur. Il est un acteur de la gouvernance interne.
  Christophe Faurie montre comment le contrôleur de gestion peut prendre en charge un rôle de leader naturel du changement.
  Clémentine Vassalo apporte son expérience de l’insertion comme contrôleur en entreprise.
• B3 De manière générale, (ligne B), le contrôleur de gestion devra son influence à sa capacité à comprendre les réseaux sociaux dans l’organisation, les attentes, les stratégies et les méfiances de chacun, afin d’identifier comment il peut communiquer et délivrer un message positif, se rendre indispensable et être perçu comme un appui nécessaire et pas un vérificateur critique.
  Roselyne Lévy-Basse montre comment la communication et le comportement du contrôleur doivent construire sur une compréhension des réseaux sociaux de l’entreprise.
  Raymond Danziger traite de cette mission souvent confiée, notamment en France, aux contrôleurs de gestion : être des leviers de changement.
  Christophe Faurie montre comment le « changement à effet de levier » peut être mobilisé pour agir sur les comportements, notamment en période difficile.
• C3 Si le métier de contrôleur de gestion répond toujours à une mission claire, assurer la cohérence entre la stratégie et les actions quotidiennes en organisant l'environnement du manager (ligne C), il se décline selon diverses variantes aux différents niveaux de déclinaison de la stratégie, comme l'usine ou la branche. Il demande aussi une stratégie personnelle d'action au contrôleur, car décliner la stratégie ne va jamais de soi et soulève des difficultés multiples.
  Gilles David et les professionnels qu’il invite montrent comment le métier de contrôleur de gestion change selon le niveau auquel on l’exerce dans une même entreprise.
  Caroline Lambert, s’appuyant sur une enquête auprès des contrôleurs, fait le point sur ce que devient en pratique leur souhait d’être un business partner.
  Elisabeth Teboul explique comment organiser, dans une grande entreprise ou un groupe, un réseau efficace de contrôleurs de gestion.
  Olivier Blat montre quel est le rôle du contrôle de gestion dans le conseil.
• D3 La multiplicité des situations et, il faut le dire, la faiblesse de la théorie qui permettrait de comprendre sinon de normaliser, conduit inéluctablement les professionnels à s'interroger sur leurs méthodologies (ligne D), à chercher à comprendre comment font les autres pour s'en inspirer éventuellement. Mimétisme ou apprentissage ? Les pratiques convergent-elles ? Les modes paraissent un phénomène très récurrent. Vers quoi va-t-on ? Derrière l’uniformité de certains outils, quelle est la réalité des pratiques ?
  Gérard Blondé montre comment le pilotage de la performance dans un environnement public peut développer des pratiques transposables dans l’entreprise.
  Bertrand Delage montre que le contrôle de gestion s’est beaucoup inspiré des pratiques de management de la qualité et il explique comment une synergie peut s’instaurer.
  Michel Croizé traite le cas du risk management, qui utilise bien des démarches que l’on rencontre dans les approches processus appliquées au contrôle de gestion.
  Henri Bouquin traite un cas souvent occulté dans les préconisations : que faire quand les ventes sont imprévisibles. Il aborde, à travers un cas, les liens entre prévision et knowledge management.
• E3 S'il est un domaine où les modes changent vite, c'est bien celui des systèmes d'information (ligne E). Le contrôleur de gestion peut-il en être le maître d'ouvrage ? Il a une vocation à le devenir, mais quelles compétences faut-il qu'il réunisse ?
  Philippe Lupotto explique quel est le rôle du contrôleur de gestion dans le pilotage des projets de systèmes d’information.
  Catherine Pouget montre quel est le rôle des contrôleurs dans les projets ERP et comment cet outil influence leur métier et leur rôle.